Håndtering af ændringer i den industrielle luftkompressorindustri Del 2: At tage kontrol over din fremtid
Af Ron Nordby, bidragydende redaktør, Nordby Consulting
Efterhånden som det 21. århundrede skrider frem, bliver miljøet meget foruroligende for distribution i den industrielle luftkompressorindustri. Forandringskræfterne, der er omtalt i del 1 af denne to-dels-serie, skabte en situation, der var meget ukendt for distribution. Industriens stabilitet fra 1960 til 1990 blev forskudt af volatiliteten i de sidste 25 år. Konsolidering af producenter og distributører, tab af kanalkraft, udvikling af hybridkanaler til markedet og intenst pres på rentabilitet er kun et par af de store kræfter, distributionen har haft at gøre med. Distributionens tentative reaktion på disse kræfter har resulteret i, at både distributører og producenter sætter spørgsmålstegn ved den langsigtede levedygtighed og relevans af distribution i den industrielle luftkompressorindustri.
Mens en pessimistisk holdning til distributionens fremtid har en vis gyldighed, er der også grunde til at være optimistiske. Vi kan alle være enige om, at mange distributører fortsat kæmper med at tilpasse sig det nye forretningsmiljø, men vi må også erkende, at der er distributører, der ikke kun overlever, men blomstrer. Hvad gør disse distributører forskellige? Hvad kan vi lære af dem, og hvordan kan vi anvende det i vores egne virksomheder? Dette er fokuset i del 2 - "At tage kontrol over din fremtid."
Når man analyserer disse højtydende distributører, er det ikke overraskende, at de har integrerede strategier, der giver dem mulighed for at tilpasse sig og få succes. Selvom der er strategier, der er unikke for visse distributører, er der også strategier, der ofte findes i succesrige distributører. Fire af disse strategier er:
Oprettelse af en visionær kultur
Udvikling af en kultur med rentabilitet
Oprettelse af kundeloyalitet
Etablering af en magtbalance i forholdet mellem producent og distributør
Selvom højpresterende distributører måske ikke demonstrerer total assimilering af alle disse strategier, har de omfavnet dem på et eller andet niveau. Der er ingen tvivl om, at der eksisterer et bestemt forhold mellem disse strategier og succesens distribution. Omhyggelig analyse viser, at jo større integrationen af disse strategier er, jo større er succes.
Oprettelse af en visionær kultur
John Sculley, den tidligere administrerende direktør for Pepsi-Cola og Apple Computer, sagde engang: ”Fremtiden hører til dem, der ser mulighederne, før de bliver tydelige.”
En af de kritiske egenskaber, der er almindelig blandt højtydende distributører, er deres evne til at skabe en visionær kultur i deres organisationer. De omfavner den visionære kultur, fordi de anerkender, at deres langsigtede vækst og levedygtighed kun kan opretholdes ved at implementere en proces med kontinuerlig forbedring gennem innovation og forandring. Disse virksomheder accepterer let ændringer, fordi de altid søger at gøre fremtiden bedre end fortiden.
Distributører, der er i stand til at udvikle en visionær kultur, skaber en stor konkurrencefordel for deres organisationer. Det erhvervsmiljø, der konfronterer distribution nu og i fremtiden, vil være vanskeligt og usikkert. Distributører vil blive konfronteret med beslutninger, der involverer alle aspekter af deres forretninger, hvoraf mange vil have en stor indflydelse på deres fremtidige succes og levedygtighed for deres organisationer.
Distributører, der forudser ændringens retning og omfang og har processer på plads til proaktivt at reagere strategisk, vil være parat til at drage fordel af og styre muligheder. De vil være i en bedre position til effektivt at udnytte deres ressourcer og maksimere deres evne til at sikre langsigtet vækst og rentabilitet. Distributører, der er reaktive i deres reaktion på forandring, vil konsekvent underprestere og placere deres langsigtede vækst og levedygtighed i fare.
At omfatte en visionær kultur er vigtig for alle distributører, men det er vigtigt for små og mellemstore distributører. Det er vigtigt, fordi virkningerne af ændringer i fremtiden vil have en uforholdsmæssig indvirkning på de små og mellemstore distributører. Når niveauet af ressourcer, der kræves for at konkurrere i fremtiden øges, er det at tage de rigtige beslutninger og minimere fejl afgørende for dette distributionssegment.
Et vellykket skift til en visionær kultur giver distributører mulighed for at foregribe og reagere proaktivt i stedet for reaktivt på ændringer i deres forretningsmiljø. Distributører, der skaber en visionær kultur, udfører strategier, der giver en platform for en vellykket implementering. Disse strategier inkluderer:
1. Netværk inden for branchen
Netværk leverer en større ROI end enhver anden aktivitet, du kan udføre. Det har evnen til at give indsigt i den fremtidige retning for industrien, som normalt ikke ville være let tilgængelig. Netværk spiller også en rolle i at give information og ekspertise om, hvornår og hvordan man kan drage fordel af de muligheder, som fremtiden giver.
2. At styrke organisationen
At udvikle en visionær kultur kan ikke være et enkeltpersons ansvar. For at få succes skal det have involvering og fuld støtte fra hele organisationen. Mange gange stammer den bedste indsigt i styring og tilpasning fra enkeltpersoner, der er tættest på organisationens jordniveau.
3. Strategisk planlægningsudvikling
Selv om det er essentielt at have en visionær kultur, marginaliseres fordelene uden udvikling af en strategisk plan. Det primære formål med den strategiske plan bør være at give ikke kun klarhed i retning, men også en fleksibel ramme for implementering, der er i stand til at reagere på ændringer i et usikkert forretningsmiljø.
Udvikling af en kultur med rentabilitet
Paul Marsden, en britisk forfatter og erhvervspsykolog, bemærkede: ”Forretning handler om at løse folks problemer - med fortjeneste.”
Succesen for enhver virksomhed er primært afhængig af dens evne til konsekvent at tjene til fortjeneste. Fortjeneste er nødvendigt for vækst, og vækst er den vigtigste drivkraft for succes. For at opnå ensartet vækst og bæredygtighed på lang sigt skal lønsomhed være en virksomheds første prioritet.
Undersøgelser viser konsekvent, at rentabiliteten er højt prioriteret for distribution. På trods af store investeringer i teknologiske og operationelle forbedringer har distributionens samlede rentabilitet ikke holdt trit. Dette er en væsentlig årsag til bekymring for distribution. De er klar over, at de står over for et forretningsmiljø, der ikke kun kræver fortsat og stigende geninvestering, men også vil byde på udfordringer, der har tendens til at udhule distributions rentabiliteten.
Selvom de forstår betydningen af rentabilitet, har mange distributører ikke overraskende gjort de forpligtelser, der er nødvendige for forbedring af rentabiliteten. De fortsætter med at placere deres fokus på indtægter (salg) på bekostning af overskuddet, og indføre denne holdning i deres virksomheder i processen. Disse distributører er ikke klar over, at der er en række variabler, der har indflydelse på rentabiliteten, herunder fortjenstmargen og omkostningsstyring, som er de vigtigste og har den største effekt. De forsømmer også at erkende, at forbedring af rentabiliteten kræver en total organisatorisk forpligtelse, hvilket afspejler forståelsen af, at enhver medarbejder har en rolle i processen og kan påvirke resultatet enten positivt eller negativt.
Mens mulighederne for at forbedre rentabiliteten er mange, inkluderer to store forretningsstrategier, der kræves:
1. Etablering af den øverste ledelses samlede engagement
Ethvert initiativ til forbedring af rentabiliteten skal starte med en total forpligtelse fra øverste ledelse. Mangel på engagement vil gøre det umuligt at få organisatorisk deltagelse i processen og vil hindre evnen til at indpode en kultur med rentabilitet i hele organisationen.
2. Instituering af lønnsomhedsbevidsthed for alle ansatte
For effektivt at kunne styre fortjenstmargener og driftsudgifter skal distributionsledelse udvide engagementet til alle ansatte. Dette er kritisk, fordi medarbejdere i alle distributionsafdelinger har en betydelig indflydelse på marginer og udgifter. Så længe ledelsen undlader at uddanne og holde medarbejderne ansvarlige for deres rolle i at kontrollere rentabilitet og udgifter, fortsætter deres bestræbelser på at maksimere rentabiliteten marginaliseres.
Oprettelse af kundeloyalitet
Hvordan kan en distributør tage en middelmådig produktlinje og gøre den til en markedsandel inden for deres område? Hvorfor er distribution stadig den dominerende kanal til markedet i den industrielle luftkompressorindustri? Svaret kan tilskrives positionsfordelingerne i kanalen, der giver dem mulighed for at have indflydelse på kunden på et langt større niveau, end producenterne har været i stand til at opnå. Denne positionering har etableret dem som den vigtigste drivkraft i skabelsen af kundeloyalitet og - i forlængelse heraf - brand loyalitet, opmærksomhed og markedspenetration. Oprettelsen af kundeloyalitet er en af de vigtigste værdier, distributionen kan give kanalen, og er afgørende, hvis distributionen skal opretholde dens relevans i branchen.
Det er også kritisk, da både producenter og distributører beskæftiger sig med en moden industri med stærkt mættede og begrænsede markeder, og hvor det bliver stadig vanskeligere at opnå bæredygtig vækst og rentabilitet. Undersøgelser har vist, at kundeloyalitet er direkte knyttet til øget salg, rentabilitet og markedsandel. Disse resultater opnås, fordi loyale kunder udviser visse egenskaber. De er mere modtagelige for krydssalg, opsalg og er mere tilbøjelige til at betale en præmiepris. De er også mindre tilbøjelige til at forfølge konkurrenter og vil støtte produktlinjerne hos deres foretrukne leverandører. Det er vigtigt at huske, at selvom kunder muligvis foretrækker mærker, forbeholder de sig loyalitet for folk.
Så hvad betyder skabelse af kundeloyalitet? Det involverer at levere overlegne produkter, programmer og tjenester, som kunderne værdsætter og opfatter som overlegne andre konkurrenter. Dette lyder muligvis forenklet, men det er langt vanskeligere, end de fleste tror. Kunder er blevet mere sofistikerede og mere krævende, hvilket kræver, at deres distributører er mere end bare kompetente. De leder efter distributører, der konsekvent leverer mere, end de lover, leverer løsninger og differentierer sig med at støtte deres behov inden for produkt og tjenester.
Nogle af strategierne, som distributionen skal vedtage for at maksimere kundeloyalitet, inkluderer:
1. Udvikle en merværdi-filosofi
At udvikle en merværdi-filosofi er et kundefokus - ikke et konkurrentfokus. Det betyder at måle din succes med at gøre en forskel for din kunde i stedet for at foretage et salg, hvor de programmer og tjenester, du tilbyder tilføjer værdi, ikke omkostninger. I sidste ende betyder udvikling af en merværdi-filosofi konsekvent at yde god kundeservice.
2. Forbedring af medarbejdernes muligheder
De fremtidige krav fra kunder og producenter kræver distribution for at opgradere sine medarbejders muligheder. Dette vil indebære at give ressourcer til at etablere løbende uddannelse for alle ansatte samt stadig mere sofistikeret supportudstyr.
3. Giv specialiserede tekniske kapaciteter
Kundernes krav er blevet mere sofistikerede og vil kræve specialiserede færdigheder, såsom teknik (både mekanisk og elektrisk) og avanceret computer- og informationsteknologi (IT) ekspertise.
Oprettelse af en magtbalance i forholdet mellem fabrikant og distributør
En af konsekvenserne af de sidste 20 år har været et gradvist skift i magtbalancen i forholdet mellem producent og distributør. Dette skift i magt til producenter på bekostning af distribution har fundet sted af en række grunde, herunder:
Producenternes ønske om at kontrollere deres kanaler til markedet
Manglen på distribution som helhed til at maksimere dens værdi i kanalen
Distributørernes tendens til at undervurdere og effektivt kommunikere den værdi, de bringer til kanalen
Højtydende distributører anerkender vigtigheden af at etablere og opretholde en magtbalance i forholdet mellem producent og distributør. De forstår, at det er afgørende for deres virksomheders langsigtede succes og levedygtighed. Når man er klar over, at kortvarig ubalance kan tolereres, resulterer langvarig ubalance i konflikt, mistillid og til sidst opløsningen af forholdet.
Erkendelsen af, at der for at maksimere forholdets langsigtede potentiale, må der være en magtbalance virker som et let begreb at forstå. Historien viser imidlertid, at der altid er en naturlig tendens til at øge magten for at kontrollere forholdet. Disse bestræbelser maskeres normalt i form af partnerskab og loyalitet. Selvom dette er ædle koncepter, giver de indtryk af gensidig fordel for begge parter, mens virkeligheden af fordelen normalt er meget mere ensidig.
At afbalancere magten i forholdet er ikke altid et let forslag for distributører. Mange distributører, især små til mellemstore størrelser, befinder sig i en ulempe i forholdet mellem producent og distributør. I modsætning til store distributører har små og mellemstore distributører ikke fordelen ved kritisk størrelse og købekraft, der giver store distributører øget indflydelse i forholdet.
Forretningsstrategier til opnåelse af en magtbalance i forholdet mellem producent og distributør inkluderer:
1. Maksimer værdien i kanalen
Distributører skal konsekvent maksimere deres værdi for både producenter og kunder. Hvis distributører ikke er i stand til at give værdi til kanalen, vil producenterne se efter andre måder at give den gennem alternative salgskanaler.
2. Aktiv kommunikation
Distributører skal anvende en filosofi for at kommunikere den værdi, de bringer for forholdet. Dette kan kun opnås gennem åben kommunikation mellem distributører og producenter, der definerer den rolle og det ansvar, hver enkelt skal bringe til kanalen.
3. Fastlæg begge parters behov
At forstå begge parters behov og vigtigheden af kompromis er kritisk i et producent-distributørs forhold. Manglende overholdelse af begge begreber gør det næsten umuligt at opbygge et gensidigt fordelagtigt forhold.
4. Udvikle forholdet
Opbygning af et godt arbejdsmæssigt og personligt forhold mellem producenter og distributører er en vigtig faktor for at maksimere kanalens potentiale. Det skaber et miljø, der fremmer åben kommunikation og forbedrer samarbejdet mellem partnere. Selvom det er vigtigt at erkende vigtigheden af at udvikle et godt arbejds- og personforhold mellem producenter og distributører, skal det erkendes, at det i sidste ende er et forretningsforhold .
Resumé
Leon C. Megginson, tidligere professor i ledelse og marketing ved Louisiana State University i Baton Rouge, skrev engang: ” Det er ikke den stærkeste af arten, der overlever, og heller ikke den mest intelligente, der overlever. Det er den, der er mest tilpasningsdygtig til ændringer. ”
Parafrasering af Megginson: Det er ikke den stærkeste distributør, der overlever eller den mest intelligente, men den, der er mest lydhør over for forandringer. Lav ikke fejl - distribution handler om at være lydhør over for ændringer. Alt, hvad der er involveret i distributionen ændrer sig, industrien, markeder, rolle i kanalen og forhold til leverandører og kunder. Selvom disse ændringer har været betydningsfulde, vil de ikke kun fortsætte, men de vil også fremskynde. Distributionens fremtid vil være afhængig af distributionens vilje og evne til at integrere de fire strategier, der diskuteres i deres organisationer. Hvis de har succes, vil de positionere sig for at drage fordel af mulighederne, tilpasse og styre forandringer og tage kontrol over deres fremtid.
--- http: //www.hqcompressor.com
