Håndtering af ændring i den industrielle luftkompressorindustri Del 1: Genesis of Change
- Af Ron Nordby, bidragende redaktør, Nordby Consulting
Der er mange distributører i den industrielle luftkompressorindustri , der er meget bekymrede over den fremtidige rolle distributionen - eller mere specifikt - hvis der endda er en rolle for distribution i det nye erhvervsmiljø. Industrien er ændret, og at gøre forretninger i det nuværende miljø er meget forskellig fra, hvad fordeling er blevet vant til. Du kan beskrive det som en "ændring af paradigmet" eller "flytte osten", men gør ikke fejl - det er ændret drastisk. Der er eksempler på progressive distributører, der har formået at styre forandringer og har tilpasset deres forretningsstrategi i overensstemmelse hermed. Dette er dog undtagelsen. Af mange årsager har mange distributører haft succes med at gøre denne overgang. Situationen er, at distributionen skal forblive ikke kun relevant, men også indflydelsesrig i den industrielle luftkompressorindustri, skal have visionen og det engagement, der er nødvendigt for at kunne klare forandringer og tilpasse sig det nye erhvervsmiljø.
Denne vision og engagement skal starte med en proces, hvorved distributører kan blive proaktive i at forvalte de forandringskræfter, der konfronterer dem. De tre vigtigste trin, der er nødvendige for at opnå dette, omfatter:
Anerkendelse og accept af ændring
Forstå genesis og katalysatorer for forandring
Udvikling af forretningsstrategier til succesfuld forandring
Formålet med denne artikelserie af to dele er at anvende denne proces til den industrielle luftkompressorindustri. Forhåbentlig vil disse begreber give distribution med en forståelse af det nuværende forretningsmiljø og informere virksomheder om, hvordan de kan tilpasse deres forretningsstrategier til at tilpasse sig. I del 1 af serien, Genesis of Change, anerkendelse, accept og forståelse af forandring vil blive undersøgt. I opfølgningsartikelen vil Business Strategies to Manage Change specifikke forretningsstrategier for distribution blive præsenteret.
Anerkendelse og accept af ændring
Anerkendelsen og accepten af forandring er det kritiske første skridt. Denne anerkendelse og accept betyder ikke, at du er enig i retningen for forandring; Du behøver kun at anerkende, at forandringen er sket. Selvom det lyder meget enkelt, er dette trin vigtigt for at give distributionen mulighed for at identificere og udnytte nye muligheder, omfavne nye teknologier, implementere nye forretningsstrategier og give mulighed for rentabel vækst.
Forstå Catalyst for Change
Det andet trin er at forstå katalysatoren for forandring. Max McKeown, en strategisk forretningsrådgiver med speciale i innovationsstrategi, ledelse og kultur, citeres som at sige: "For at gøre forbedringer skal du lave ændringer. Men for at opnå en vellykket ændring skal du forstå forandringens natur, hvorfor det sker, hvordan det starter, hvordan det fortsætter. "
Distribution i industriel luftkompressorindustrien er meget opmærksom på, at de ikke har været i overensstemmelse med de ændringer, der forekommer i branchen, og ofte citerer niveauet af konflikt og mistillid, der i øjeblikket eksisterer inden for branchen som et symptom på denne afbrydelse. Alligevel synes der at være en tendens til distribution for at fokusere på disse symptomer snarere end, som Max McKeown udtalte, forandringenes art, årsag og karakteristika. Fokus på symptomerne på forandring og forsømmelse for at få en forståelse af årsagerne til forandring underminerer distributionens evne til at udvikle de strategiske forretningsplaner, der er nødvendige for at udnytte de ændringer, der opstår. Dette kan udgøre en trussel mod deres position som en vigtig faktor i branchen. Viden er et kraftfuldt værktøj, og at have evnen til ikke kun at forstå naturen og årsagen, men også retningen for forandring, vil gøre det muligt for distributionen at styre deres fremtid med succes og være proaktiv i den indsats.
Hvilken katalyseret ændring i komprimeret luftindustri?
At identificere katalysatoren for forandring og den effekt, den havde på distributionen, forudsætter at identificere både interne og eksterne hændelser i branchen, der kunne have lettet denne ændring. Selv om der er en række begivenheder, der har påvirket industrien i løbet af de sidste 25 år, har kun to haft potentialet til at muliggøre dette niveau for forandring.
Udviklende livscyklus for industrien
Producenternes tilpasning til den livscyklus, der udvikler industrien
Under processen med at undersøge den rolle, som ovenstående katalysatorer spillede som en forandringskraft, blev det indlysende, at den livscyklus, der udviklede sig i industrien, var forandringen af forandringen. Producenternes tilpasning til industriens livscyklus ved udviklingen af nye forretningsstrategier har imidlertid også spillet en afgørende rolle ud fra distributionens perspektiv. Begge disse begivenheder er nært beslægtede og skal være en del af diskussionen.
Når man diskuterer virkningen af industriens livscyklus som katalysator for forandring, er det vigtigt at have en grundlæggende forståelse for, hvad en industriens livscyklus er, og hvordan den påvirker en branche. Mens definitioner varierer, kan industriens livscyklus i simplistiske termer defineres som et forretningskoncept vedrørende de forskellige stadier, en industri går igennem i løbet af sit liv. Versioner af industriens livscyklus er forskellige, men de fleste modeller beskriver fire forskellige faser. Disse er introduktion, vækst, modenhed og tilbagegang, som illustreret i figur 1. Mens der er mange karakteristika for en industris livscyklus, omfatter nogle grundlæggende træk:
Industriens livscyklus er fælles for alle brancher.
Hver særskilte fase i industriens livscyklus præsenterer nye forretningsmæssige udfordringer.
Hver særskilte fase af industriens livscyklus kræver forskellige forretningsstrategier.
Livscyklusindustrien påvirker i høj grad virksomhedens strategiske planer.
Figur 1: Industriens livscyklus fire faser
Når man relaterer industriens livscyklus til den industrielle luftkompressorindustri, bliver det tydeligt, at industrien har overgået fra væksten til løbetiden i sin livscyklus. Denne overgang opstod faktisk et eller andet sted i slutningen af 1980'erne til begyndelsen af 1990'erne baseret på de første ændringer i branchen. Industrier, der overgår fra vækst til livscyklusfase, står over for et dramatisk anderledes erhvervsmiljø, og det er en meget stressende periode for en industri. Ved sammenligning af egenskaberne af vækst- og modenhedsfaserne i industriens livscyklus omfatter de vigtigste ændringer:
| Vækstfase | Modenhed fase | |
|  |
|
Baseret på sammenligningen af karakteristika mellem disse to faser er det let at forstå ustabiliteten forårsaget af denne overgang for både producenter og distribution. Mens overgangen ramte fordelingen i branchen, var indflydelsen mere umiddelbar og dyb for fabrikanterne. Producenter, der er velbevidste om overgangen fra vækst til modenhedsfase i livscyklusen, tilpassede deres forretningsplaner og indledte ændringer meget tidligt i processen.
Det evigt udviklende forhold mellem producenter og distributører
Selvom virkningen af industriens livscyklus helt sikkert var genesis og katalysator for forandring inden for branchen, var producenternes tilpasning til industriens livscyklus ikke kun katalysatoren, men også kanalen til at bringe virkeligheden af forandring til distribution. Tilpasning til det nye forretningsmiljø, samtidig med at aggressiv vækst blev opretholdt, krævede producenterne at omstrukturere deres strategiske forretningsplaner til primært at fokusere på markedsandel og rentabilitet. Alle forretningsprocesser og relationer, både internt og eksternt, blev gennemgået og ændret for at tilpasse sig dette nye fokus. Mens virkningen på distributionen skete, ændrede mange af ændringerne fundamentalt forholdet mellem producenter og distributører. Dette forhold vil fortsætte med at udvikle sig.
Disse ændringer manifesterede sig i følgende producent initiativer:
Etablering af større kontrol over deres distributionskanal : Producenterne øger presset på distributionen for total produktlinjeloyalitet. Dette indebærer anvendelse af strategier som implementering af loyalitetsklausuler i distributionsaftaler og krav til multi-produkt i strømpe, diskontering og udvidede garantiprogrammer.
Modifikation af distributionskanalen : Producenter ser ud til at maksimere deres markedsdækning ved at reducere deres afhængighed af eksklusiv distribution som deres eneste kanal til markedet. Typer af strategier omfatter flere distributionsniveauer, underhandlerprogrammer, fabriksbutikker og internetsalg.
Diversificering af produkttilbud : Fabrikanter udvider deres produktserie gennem intern udvikling, erhvervelse eller strategisk partnerskab.
Konkolidering af konkurrence : Producenter ser ud til at øge markedsandelen og den kritiske vækst ved at fokusere på uorganiske midler, som fusioner og opkøb af konkurrenter.
Reduktion af kanalomkostninger : Strategier udnyttet af producenter omfatter brugen af mere effektive kanaler til markedet (dvs. internetsalg), hvilket øger elektroniske processer for alle kanaltransaktioner og øger kontrollen med garantiprogrammer. Dette hjælper med at reducere fabrikkens supportpersonale og skifte traditionelle producenters ansvar og omkostninger til distribution.
Reducering af produktionsomkostninger : Producenter anvender omkostningsreduktionsstrategier, såsom produktstandardisering, rationalisering af dele, facilitetskonsolidering, værditilvækst af produkter og flytning af fremstilling til mindre dyre arbejdsområder.
Rationalisering af produktlinje : Producenter fokuserer på rentable produkter, mens eliminering eller outsourcing af marginalprodukter.
Diversificering til nye markeder : Producenter udvikler produkter og dedikerede marketinginitiativer til at udvide sig til nichemarkeder, der blev ignoreret eller underudviklet i vækstfasen i industriens livscyklus.
Bestemt kunne listen fortsætte, og klart var disse initiativer designet til at afspejle retningen af fabrikantens nye strategiske forretningsplaner. Selv om industrien kan argumentere for nødvendigheden og omfanget af initiativerne, bør deres gennemførelse ikke være nogen overraskelse for distributørerne. Fra producentens synspunkt betragtes de som gode forretningsbeslutninger, der er skræddersyet til at imødegå de udfordringer, de står overfor. Selv om disse initiativer har øget konflikten og mistillid mellem nogle producenter og distributører, er det den nye realitet industrien står overfor.
Kan distributører tilpasse sig det nye paradigme?
Uanset om du er producent eller distributør, er der et nyt et nyt paradigme, osten er blevet flyttet, og forandring sker fortsat. Mens producenter accepteres og tilpasses den nye virkelighed, spredes distributionen stadig med deres svar. De fortsætter med at undervurdere deres magt, indflydelse og betydning, og de accepterer let en underholdende rolle i branchen. For distributører, der kun tilpasser sig for at overleve, vil fremtiden være meget vanskelig og usikker. For fremskredne distributører, der omhygger forandring og erhverver viden til at være proaktiv i tilpasning til forandring, er fremtiden meget lysende. Distribution har en glimrende mulighed for at genvinde kontrollen med deres fremtid. Hvordan de reagerer, afgør deres succes.
--- http: //www.hqcompressor.com/
